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　　8月，在距离非洲赞比亚首都15公里远的MFEZ工业园上，科达（赞比亚）陶瓷厂产能再度扩容。随着生产全抛釉的K3线落成，该工厂日产能突破5.5万平方米，进一步巩固了本地最大建陶厂的行业地位。

　　南美洲，巴西米纳斯州包索市，美的集团投资超过7亿元巴西Midea Industria do Brasil新工厂正在建设中，预计明年7月竣工投产，年产能可达130万台，将成为美的面向南美洲的重要生产基地。

　　从佛山起家，通过大跨度布局开拓全球市场，这是美的、科达的成长路径，也是众多走出去的佛山制造业企业的共同追求。面对成本上涨、市场饱和、贸易摩擦等重重压力，近年来，越来越多的佛山制造业企业开始寻求向外突围。

　　早在2022年，南方日报发布《佛山制造业海外设厂及供应链发展调研报告》（下称“报告”），在深入50家佛山企业、开展跨国连线及跨省走读的基础上，开元体育该《报告》指出，佛山正迎来“制造出海”的第四股浪潮。

　　在浪潮背后，我们需要寻找答案：出海布局为何成为越来越多制造业企业的选择？那些走出去的企业经历了什么？更重要的是，它们带回来了什么？

　　早在2007年，美的到越南建立首家海外工厂时，最直接的原因也是成本。“当时走出去是很自然的事，主要是当地的人力成本明显更有优势。”副总裁王建国说。

　　就在美的越南工厂成立不久后的2008年，金融危机来袭，逐利资本开始寻找低成本国家和新市场。到了2010年，中国人口红利来到了一个拐点。人口红利逐渐消退中，以家电、家具、纺织等为代表的国内劳动密集型产业，纷纷到东南亚进行布局。这一年，越南取代中国成为了耐克的第一大代工基地。

　　但类似美的这样早早出海布局的佛山企业并不多。即便不少企业早就看到了东南亚人力成本低廉，但仅仅是单一的人力成本优势还不足以撬动大多数企业开展跨国布局。王建国也坦言，“如果仅仅是制造成本，目前全球家电制造成本最低的还是在中国。”

　　另一个无法忽视的挑战就是关税。它让一部分企业从考虑跨国布局，变为不得不跨国布局，走出去是为了活下去。

　　2015年10月，美国、日本等12个国家达成TTP贸易协议。按照协议，所有欧盟国家在中国采购纺织品都要加征13%的关税。“当时客户第一时间就和我们说了，要想办法，否则没法继续给订单。”标美服饰董事长杨建伍说。

　　此前，杨建伍也曾考虑过到东南亚建厂，但由于企业规模较小，这一想法一直没有变为行动。到2019年，标美服饰迫于形势开启了东南亚布局，在缅甸仰光的瑞必达开设了一家服装工厂。

　　大自然家居也有着同样的经历。该公司董事长佘学彬曾算过一笔账：境外关税增加后，公司将产品从中国出口至欧美国家所需的关税数额，相当于公司要白干一个月。

　　综合考量各国关税政策、人工成本、供应链配套、营商环境以及海运条件等因素后，佘学彬决定前往柬埔寨设厂。截至2022年，大自然家具已经在柬埔寨的西哈努克港经济特区里开设了4家地板工厂。

　　除了成本以外，市场也是佛山企业出海的另一个重要“引力”。尤其是对于一批龙头企业而言，要进一步从国内领军走向世界一流，全球化的布局是关键的一步。

　　“需求或者说市场容量，是联塑出海设厂的第一考虑。”联塑集团开发部负责人张颖珐说。联塑是国内塑料管道行业的龙头老大，市场份额近年来一直位居行业前列。

　　过去40多年来，伴随着基建和房地产行业的高速发展，我国已经发展成为全球最大的塑料管道生产及应用国家。但近年来，由于房地产市场降温、基建投资增速放缓等因素，塑料管道行业产量增速也有所放缓。

　　对于联塑这样的行业龙头来说，要实现规模的进一步跃升，就必须走出去开拓更大的市场。早在2007年，联塑便通过商品贸易、品牌合作等方式出海。近年来，为了进一步提升海外竞争优势，联塑开始对潜力市场进行“本土化”布局。

　　以印尼为例，2016年联塑考察团抵达印尼时，其人口已经接近3亿，成为东盟地区人口最大的国家。快速增长的人口背后，意味着庞大的管道需求市场。最终，联塑把海外的第一个自建工厂放在了印尼。

　　海外并购是大型企业实现大跨度布局的另一个重要手段。2015年以来，包括美的、大自然家居、文灿股份等多家佛山上市企业以资本出海，对欧美企业发起海外并购。其中，在新冠疫情暴发的2020年完成对法国百炼集团并购开元体育，更是成为“逆风”并购的经典案例。

　　是国内汽车压铸领域的领头羊，法国百炼集团则是压铸行业的全球“隐形冠军”企业。后者在墨西哥、匈牙利等全球拥有12个工厂，通过此次并购，文灿股份快速实现了全球化生产布局。

　　走出去，既意味着拥抱更广阔的市场，同时也必须应对未知的风险。这是一场危与机并存的“探险”。很多率先走出去的企业会发现，在“掘金”之前，往往要先与“亏损”抗争。

　　“越南工厂前10年的经营状况都不算太好。就算盈利，利润也不多，主要原因还是订单规模不够大。”美的越南工厂厂长高升说，订单不足的原因是多重的。首先，新工厂的产能爬坡，订单增长需要过程。其次，海外市场竞争相当激烈，早在20世纪90年代，大金、三菱等日韩龙头企业就来越南开疆辟土，在此打下了坚实的基础，作为后来者的美的面临着巨大的竞争压力。

　　对于前往东南亚、非洲等新兴市场投资的企业来说，还必须面对当地供应链配套能力不足的挑战。

　　2015年底，“陶机大王”科达制造与国内最早进入非洲的国际贸易商之一——森大集团达成合作协议，决定共同在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚三地合资兴建陶瓷厂，正式书写了的非洲故事。

　　作为“拓荒者”，参与了科达肯尼亚工厂筹建的江宏对当地基础设施条件之差印象深刻：“刚去的时候一片荒凉，土地平整都是我们自己干的。”江宏和工人一起找水源、找原料，“自己打井、自己架电线，政府帮不上什么忙。”

　　工厂建起来了管材，生产品质的稳定性问题又迎面而来。非洲有瓷砖生产所需要的坯料等部分原材料，但储量不大、品位不高，品质和供货的稳定性跟国内没法比。江宏只能带着工人攻关，通过技术和工艺技术水平去弥补原料的问题。

　　“缅甸是一个电力不足的国家，建厂之初，我们购买了大功率发电机保障电力供给；当地自来水供应也不稳定，我们自己就在公司打井，安装饮用水净化系统；为了保障全天候通信顺畅，公司还配备了卫星电话。”杨建伍说。

　　人才管理也是一大难题。很多海外建厂企业需要花费数年时间，才能培育一批真正融入公司体系的当地员工。此外，法律法规、文化差异、语言障碍等也成为企业“本土化”过程必须直面的问题。

　　“拓荒者”在探索的过程中，不断遇到问题，解决问题，最终闯出一批成功的跨国布局企业，也留下了宝贵的经验与教训。

　　美的越南工厂在不断的“试水”后，直到4年前发现北美市场对吸尘器这类快速换代的家电消费品需求巨大，于是迅速切入这一市场，斩获了大量订单。“现在越南工厂一年出口吸尘器超过400万台，年产值增速超过15%。”高升说。

　　标美服饰通过聘请拥有10余年跨国企业经历的人才，少走了很多弯路，成功实现了管理本土化。如今，在没有一个中方管理人员的情况下，标美服饰的缅甸工厂仍能正常运转，顺利出货。

　　在的肯尼亚工厂，厂长王刚学会了斯瓦西里语和英语，这是当地最常使用的两种语言。科达在非洲的建材业务也得到了快速发展，占据肯尼亚、加纳等五国高达50%的市场份额。

　　走出去，是为了更好地走回来。众多成功实现跨国布局的企业，为佛山制造的持续增长提供了新动能，也为佛山企业实现技术跃迁提供了重要支撑。

　　“陶机行业的‘天花板’就这么高，我们必须找到增长的新空间。”在布局非洲之前，科达制造董事长边程就发现，尽管科达制造已经成为全球陶机行业龙头，全球市占率达到30%，但陶机业务的利润率甚至不到10%。

　　如果仅仅是依托原有的国内陶机市场，面对建材市场的增长放缓，科达制造极有可能走下坡路。进军非洲为科达制造找到了新的增长点。从2018年开始，随着非洲建陶业务的并表，科达制造的业务版图中增加了“建筑陶瓷业务”一项，收入从2018年的8.08亿元一路攀升至去年的32.76亿元。去年，国内建陶行业大幅下滑，科达制造建筑陶瓷业务同比增长了39.69%。

　　截至2022年12月，开元体育联塑集团已在印尼、泰国、马来西亚、柬埔寨等国家建设了生产基地，完成投产、销售，在11个国家及地区成立了海外销售中心。年报显示，2022年，联塑境外收入总计18.75亿元，去年同期为10.16亿元，同比大幅增长84.55%。

　　海外影响力的持续提升，让联塑坐稳全球最大塑料管材及管件制造商的宝座。目前，联塑正稳步推进在泰国、马来西亚、菲律宾、孟加拉国等国家的生产基地新建及扩建，其海外市场份额有望持续提升。开元体育

　　东方精工也通过海外并购一举提升了全球行业位置。2014年，发起跨国并购，以4080万欧元收购其产业链上游企业——位于意大利卢卡的佛斯伯集团（下称“佛斯伯”）60%股份，其在全球瓦楞纸板生产线设备行业位列第二。

　　这是一起典型的“蛇吞象”并购案例。彼时，佛斯伯的销售额已达10亿元，在欧洲、美国均建有生产基地，享有全球品牌知名度和影响力。而位于佛山的的销售额仅为3亿多元，全球布局也才刚刚起步。

　　此次并购不仅使得东方精工体量的快速跃升。完成并购后，东方精工和佛斯伯在佛山南海共同设立了佛斯伯亚洲公司。这既是为了帮助佛斯伯开拓亚洲、非洲、南美洲等新兴市场，同时也成为东方精工进行技术转化、提高创新能力的重要载体。

　　实际上，过去十几年来，有不少企业像东方精工这样通过并购完善全球布局，并且将并购企业的技术引回中国，推动企业实现技术跃升。

　　与此同时，佛山企业乃至中国企业在海外布局，也直接拉动了佛山装备、零部件等产业的发展。比如，东方精工在突进佛斯伯供应链国产化管材，目前除了部分核心元器件，瓦楞纸板生产线%以上的零部件供应都已经实现了国产化。

　　再比如，科达制造在非洲建设的所有陶瓷工厂，使用的都是科达制造的陶机设备。而科达陶瓷在非洲的主要对手——非洲最大的陶瓷企业旺康集团，同样来自中国，这家公司也大量运用佛山制造的装备产品。近期，该公司正着手在佛山成立子公司，负责采购佛山的装备产品。旺康坦桑尼亚公司董事长吴其权笑说：“我们也是一家佛山企业了。”

　　走出去，企业不仅在打开新的市场，还在创造新的需求，让更多的佛山企业在全球化布局中获益。

　　应对不确定性，企业要活下去，不仅要靠意志，更要靠方法。加强在空间上的大跨度布局，把“触角”伸出去，在全球配置资源，这是制造业的一种“非常功夫”。

　　“走出去”便是在更大的舞台上布局，这无需分国内和国外。就像华为创始人任正非说的:“客户在哪里，我们在哪里。”应对全球范围内的不确定性，企业资源配置的跨度要更大一些，要在全球全面布局。

　　广义来讲，布局是一种资源的布局，但还需把时空考虑进去。当前企业的全球化可以分为两种模式——其一是企业的产品在本土生产，再卖到全世界去；其二则是将生产环节转移到世界各地，只有品牌、资本、管理放在本土。

　　产品选择放在哪里生产，是由哪里成本更低所决定的，如果同一款产品，在海外生产成本足够低，那么企业完全可以在海外生产产品后，再把产品卖回国内。

　　在一个空间内优化资源配置是有极限的，企业不可能总是待在一个地方。纵观工业革命以来的历史，同样可以看到世界工厂也一直在“走来走去”，就像古代的游牧业一样：工业革命从英国起源，很快就蔓延到德国，然后是美国；等美国的要素价格贵了，产业就转移到日本，再到韩国，再到中国台湾，“亚洲四小龙”就起来了；紧接着中国改革开放，珠三角、长三角就起来了。现在工业还在继续“走”，走到越南、印度、老挝等国家。

　　布局不只是思维产品，而是要落子。佛山企业的产品早已走遍全球，现在到了让工厂“走出去”的时候。产业转移的本质是技术、资本等要素，在另外一个地方与当地的劳动力、土地等要素相结合。

　　中国企业40年来积累的管理能力是非常宝贵的资产。用我们的管理经验，结合越南、印度、非洲的人才、原料等要素资源，承接欧美市场的订单，可能是下一个潮流的打法，也是佛山制造业未来发展中值得关注的一个方向。

　　这就是局。企业家不要把视野和活动范围都限制在狭小的空间里。面对不确定性，企业家越是要把触角伸出去。

　　事实上，这世上永远有好生意，问题是会不会落到你的头上。好生意是撞到的还是谋划出来的？这是个问题。开元体育你若有准备，是可以谋划很多生意的。所以，公司永远要贴着地面，永远要触角灵敏，越大越是要看得远，越要在更大的空间里头布局。

　　往年我们调研科达制造，更多是看国内的工厂，这一次我们也到非洲去。落子非洲，是科达好几年前布的一个局，如今看来，确实有了收获。

　　科达布的局不仅仅是“中国家佛山造”的局了，这是一个“有家就有佛山造”的局。“佛山造”不一定是“在佛山造”，可以是佛山的企业、佛山的技术、佛山的管理、佛山的资本放到最合适的地方去造，这个局面就完全不同了。

　　善于在海外布局的佛山企业并不少，美的在全球建立18个生产基地、35个研发基地，还提出要从中国供全球变为区域供区域。从美的销售额来看，一年3400亿元的销售额中，海外占1300亿元。而海外的销售额中，250亿元是在海外生产的。

　　善阵者不战。企业善于布局才能做大做强，但企业去到一个地方不要淘完金就走，更要落地生根，走到哪就要像哪里的人。就如企业投资非洲，便要立下一个大志向，把非洲消费者、工人、制造业、服务业培养起来。这次我们在非洲，调研发现中国企业这方面也做得比较好，一家企业绝大多数是当地人，中国带过去的是技术、是管理经验。这也是最优策略。

　　中国改革开放至今，要应对新的所谓脱钩、逆全球化，总的方略就是更高水平的开放。不仅仅是将别人的工厂、产品拉到中国，也不只是把中国生产的产品卖出去，要有新发展路径、新打法，寻找一些新伙伴，面对一些新挑战。

　　企业要谋布局，就要看得更远一点，更广一点。大跨度布局是我们应对这个时代不确定性的关键一招，因为即使有很多危险，他也不会同时发生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一网打尽，你跨度很大，可以增加生存的机会。